中国私营企业的生存与发展空间
有一条哈佛管理箴言称，明白比智慧更重要。这话确已得到证实。中国这20多年来，许多智商超凡聪明绝顶的人物，诸如牟其中、周正毅、陈久霖、赵先新、顾雏军、唐氏兄弟…等等的人物，无不是在他们的事业步入巅峰任意叱咤风云的时候跌落于尘埃的。至少，他们有一个共同的弱点——从来都不问问自己“你以为你是谁？”据说苏格拉底说过一句名言：“请认识你自己！”苏氏乃是世人公认的智者，然而他首先是个明白人。在企业经营者，我以为关键他得是一个明白人。比如说，他首先得了解自己身处何方、得了解自己正在经营的公司在行业中的地位、得了解自己所从事的这个行业、得了解自己所从事的这个行业在整个中国产业链中的地位、得了解中国当前经济最主要的特色又是什么…如果这些最基本的问题他都闹不清，我想他不会走得太远。今天，当改革开放进入第二个阶段的时候，每个创业者都必须思考下列四个问题：我们的生存空间究竟有多大？我们的发展空间究竟有多大？看看别人走过的又是什么样的成功之路？我们的对策能是什么？一、我们的生存空间究竟有多大？从世界范围来看，包括中国在内的全球五大经济体，它们的中小企业目前的生存与发展空间还是挺大的。先说美国，他们的私营企业约有2200多万家，这些企业雇用了全国近一半以上的劳动力，创造了全国一半以上的国内生产总值。以1996年为例，它们的出口额达1800亿美元，占出口总额30%。至于我们的近邻日本，全国约有650万家中小企业，占企业总数99%，职工人数4200多万，约占全国职工总数的78%。并且，令人刮目相看的是，这些中小型企业，在技术的层面上还是日本许多大公司重要的支撑点。作为世界第三大经济体的德国，以五百人以下为中型、五十人以内为小型计，约有278万多家，占全德企业总数99%以上，它们上交国家的营业税占企业上交营业税的47%，就业人数占全国就业人数的68%。事实上，德国的农、林、渔等国民经济部门，根本就没有所谓的大型企业。英国的中小型企业根据企业规模划分，产值100万、员工100人以下的为小型企业；产值100万、员工500人以下的为中型企业。那些雇员少于50人的小企业，目前约有400万家，占英国全部企业总数的99％，它们创造了46％的就业机会和42％的总产出(不包括金融业)。统计显示，销售额不超过10万英镑的企业占78％；在10?D100万英镑之间的占19％；在100?D1000万英镑之间的占2％；1000万英镑以上的仅占1％。可见，英国小企业在就业和经济发展中起着不可低估的作用，是英国经济中的一大支柱。
统观全球，中小企业发展的势头越来越强劲，个中原因不外乎下述五点：其一，在全球化进程中，各国纷纷从行政主导型经济向市场主导型经济转移，中小企业船小好掉头，它们成了市场经济的先锋；其二，经济全球化，中小企业扮演着保持多元化的角色；再者，以出口为导向的经济向以消费为导向的经济转移，中小型企业在满足基础人群的消费中起主导作用；其四，由于全球化带来更多的机遇，传统的男性社会正在向男女平等的社会转化，女性创业者越来越多；其五，从实践的情况来看，中小企业吸纳劳动力多、国家投入少，对稳定社会、缩小贫富差距贡献大。
正因为如此，各个国家的立法、政策向它们倾斜，明文规定促进中小企业发展。首先是成立专门的机构以推动中小企业健康发展，如美国，早在1953就成立了小企业管理局，该局曾制定1998-2002财政年度五年计划，提出了帮助中小企业发展的具体计划和目标。与此同时，许多国家都拨出专款对中小企业进行专业培训、提供技术支持，比如说，德国每年至少要提供大约三亿欧元资金支持中小企业的科研和技术革新活动。此外，各国政府还对中小企业的创业和发展提供优惠贷款和信贷的机会。
中国在改革开放中，逐渐认识到发展多元经济的重要性，从最初的限制到后来的开放，中国的私营经济有了长足发展，尤其是东南沿海经济发达地区，比如广东、浙江、福建这些省分，它们私营中小性企业为当地提供了2/3以上、甚至更多的财税收入，吸纳了更多的就业人口，为国家做出了巨大的贡献。但是，由于长期受制于计划经济思维模式的影响，中国中小型企业的日子并不好过。2006年国家工商总局的数据表明，1999年中国实有个体工商户3160万户，到了2004年，这一数字下降为2350万户，6年间净缩水810万户，平均每年减少135万户。短短6年时间，810万户个体户消失，锐减惊人！联系到国内私企平均寿命只有2.9岁的报道，这一消息发出了危险警号。其中一个十分重要的原因是，针对中小企业的苛捐杂税实在太厉害。在中国凡涉经营，不管是拣垃圾、擦皮鞋、卖冰棍，还是修自行车都得登记注册，否则违法。注册登记费用奇高，各项审批费用要占到人均年薪的11%，而在美国、加拿大、英国却不到1%！除了各种税之外，工商管理费、市场管理费、年检费和质量检验费等等多如牛毛。加之各地政府为了装修城市门面，处处都不容他们生存，以致近几年暴力抗法事件不断。
再看看在经济总量上已为我们赶超的英国，最近几年，它们的“个体户”却越来越多，经济的活力也越来越大。2006年9月1日，《金融时报》报道，英国个体户越来越多。官方数据显示，英国个体经营(sole trader)企业数量增加，帮助将英国的企业数量推至创纪录高位。据估计，在2005年初，英国的中小型企业数量比上一年增加5.9万，增幅1.4%。这是连续第八年出现增长。数据显示，320万家企业没有雇员，占企业总数的72.8%。英国现在有越来越多的人选择自己创业。当然，英国的私营经济发展也并非没有阻力，尤其是政府部门的官僚主义阻碍着这些企业的成长，使得这些小企业很难扩大规模。为此，英国贸工部小企业大臣公开表达政府的歉意，并对企业总数上升表示欢迎。该大臣表示：我们在继续努力减少官僚主义、为企业提供最优质支持，还在鼓励更多拥有极佳商业创意的人大胆尝试，开办自己的企业。
在这方面，经济市场一直表现十分活跃的美国，确实有我们需要借鉴的地方。
就创业机会和创业环境而言，在美国创业的成功机会要远远大于中国。为何？首先，美国这里有世界最大的消费市场；其次，美国的法制健全，这里没有中国独有的所谓工商局，比分说私人创办公司，既方便也简单，如果你选择在纽约州成立公司的话，交纳155美元就可拿到执照了，不需要注册资金，不需要盖任何公章。就比较而言，据国家工商总局2002年统计，我国各类所有制企业所占比例，国有企业、集体企业所占比重达70.79%，在国民经济中仍然占绝对主导地位，而私营企业在国内生产总值中仅占30%。尽管2006年增至40%，这无疑表明中国经济体制改革尚处在起始阶段。事实上，当今的全球化、市场化、私营化已经成为世界各国经济体制改革的大趋势，扶持并发展中小企业已经成为上述大趋势之中的大格局，作为发展中国家、又是农业大国，扶持并发展中小企业将是中国的基本国策，因此，中国的私营经济显然需要更大、更快地发展起来。
那么，我们的发展空间究竟有多大呢?这，一要看全球背景，二要看中国现实。
作为背景链接，我们必须看到小政府大社会、小政府大市场乃是全球经济改革的共同方向。简单说来，西方政府能走到今天这一步，它们也历经了三个阶段：第一阶段：18世纪~19世纪末，政府是绝对的统治者；第二阶段：19世纪90年代~20世纪5、60年代，政府扮演着统治者和褓姆的双重角色；第三阶段：上世纪60年代以来政府演变而为既是管理者，也是协调者、服务者。政府角色的演变是小政府的结果。当今世界全球竞争，要看哪个国家的政府“小得快”。前世行行长沃尔芬森于1997年发表的一份报告称，自70年代以来小政府小得快的国家经济增长提升了3%，小政府小得慢的国家只提升了0.5%，两者差距为6倍。这种快慢我们可以从下面的一组对比中得到清晰的认识改革滞后的国家：在埃及盖一所房子，得在31个政府部门办理77项行政手续，化时五年。在秘鲁开一家个人裁缝店化时一年，所须法律费用 将是该店最低收入的31倍! 在柬埔寨注册一家公司，所缴费用比国民所得要高5倍。在海地注册一家公司收费不说，光登记就得花203天！而改革超前的国家：目前，在澳大利亚注册一家公司只需2天时间。在丹麦、在奥地利一些欧盟国家，经营者不用缴任何费用就可以成立一家公司。尤其值得一提的是，经过改革的地方其办事效率也大大提高，以德国萨尔布吕肯市为例，在政府实施企业化管理变革前后，简直是判若两人：1993年申请一个建筑许可证得花8个月，现在只要3至6个星期就办成了；1993年市民到各部门办事得化5个小时，现在只需20分钟。
世行的最新报告指出，政府权力越大对企业规范就越多、国家也越贫穷——这叫越管越穷。说白了,市场经济就是一种“民主经济”、一种“人权经济”；计划经济就是“管制经济”、“专制经济”。就全球背景而言，在一个什么都要管、不管就有许多政府官员要下岗的国家，中国正在从“管制经济”、“专制经济”向“民主经济”、“人权经济”转型，它的划时代改革必将给我们带来很大的政策空间。事实上，中国今天的现实，不论是它的经济增长模式，还是市场态势，都在为中国的私营经济提供了一个令人刮目相看的竞争与发展的大空间。当然，这在很多方面还只是趋势而非现实，比如说，给予外资企业的“超国民待遇”已经到了非解决不可的地步，试想，和外资比起来，中资企业光是交税可能就要超过40%，再加上这个费那个费的，它们所获得的利润，其中49.7%要上缴，还有什么可积累、可发展？在中国私营企业的税赋大大高于外企的情况下，要想做大、要想超越对手，那岂非天方夜谭！
二、我们的发展空间究竟有多大？
美国著名经济学家、前斯隆商学院院长莱斯特•瑟罗说，在一个发展不均衡的社会中，风险虽然不小，但是机遇也许更大。不言而喻，中国的中小型企业的生存与发展空间你说它有多大就有多大。但是，不论这个空间有多大，你是否能存活能发展壮大，那还得看你是否能通过竞争来扩展这个空间。然而令人遗憾的是，中国的企业增长并没有像我们的经济增长那么让人叫好——举世惊叹中国创造全球经济神话。改革开放26年来，中国国内生产总值年均增长率达9.3%，是同期世界平均经济增速的3倍，是发展中国家的2倍，是发达国家的4倍。目前，中国每天能创造出 245 亿人民币的财富，只用两天半的时间就能创造出1952年全年创造的财富。根据国家统计局最新发布的数据，2005年中国GDP达到2.26万亿美元，经济规模已经超过英国，位居世界第四，与1952年的 679亿元比较，增加了200多倍。
与此同时，中国企业却未能随经济增长而发展壮大。就全球范围来看，经济高速增长，公司一排排起来，又一排排倒下去，通过一批又一批公司的死亡，实现经济的高速增长，这是市场规律。即便在最发达的经济里，公司存活率也不一定很高，不过稍加比较，我们不难发现，有的国家经过大浪淘沙也总还能淘出点金子来，一些小公司便从中逐渐蜕变而成为世界级的大公司来。你看看美国，今天最大的25家公司，其中有8家在1960 年根本就不存在——英特尔不存在！微软不存在！沃尔玛不存在！而有的国家，经济虽然上去了，企业却并未随之而成长起来。中国就是这样，连续 20 多年的经济高速增长，她的公司群落却没能健康、持续、高速地成长起来。更为不可思议是，在经济高速增长的同时，我们的企业却四一排排地倒了下去。这是为什么？
关键可能还是政府的产业政策有点问题。作为世界制造业最大的工场，我们只是产值大国利润小国。问题出在重引进轻创新、重产业轻市场。由于产业结构雷同，产经销格局雷同，导致各地重工轻农（重视现代制造业、轻视传统手工业、轻视现代农业的集约化生产），重商轻农（忽视农业的现代化与产业化，导致大规模屡禁不止的无序圈地运动，引发愈演愈烈的民工潮）。结果是进一步加大了城市与农村、沿海与内地之间的差别，显而易见的是，投资加大，效率变小；宏观经济上去了，消费水平走低了。什么是“产值大国利润小国”？比如说，摩托车可以当废铁卖！早在2003年就有报道称，一辆中国摩托车在越南市场上的平均价格由5年前的700美元降至现而今的280美元，平均利润仅为50元左右，跟卖废铁差不多。这正是中国现代制造业的某种缩影。
目前，各行各业产业结构日趋雷同，在制鞋、服装等等的行业中，中国制造恶性竞争，已经开始从国内向国外漫延。以雄踞世界第一的鞋而论，2001年出口40.72亿双，价值100.96亿美元,每双平均不到2.5美元。每年仅出口美国即达14亿双，可是还换不回一部“泰坦尼克号”。产值第一的表，2000年出口8.9亿块，创汇9亿美元，每块手表平均仅为1美元多一点。诸如产值第一的钢、第一的服装、第一的瓷器、第一的茶叶等等的第一，在利润排序上大都在充当垫底的角色。显而易见，过度制造导致高投入低产出问题突出。即以2003年计，9/10的产品供过于求，而固定资产投资却上升了30%，占国内生产总值的47%。据分析，我国经济增长3/4来自资本积累，在1995至1999年间，总要素生产率（用来衡量整体经济效率的尺度），每年只提高了2%。20世纪八九十年代，增加1美元的产出，需要新增2~3美元的投资，而现在需要7~8美元以上。
什么样的经济政策就有什么样的经济增长模式。目前，全球大约有三种经济增长模式：第一种是资源推动型，如中东和拉美一些国家依靠石油促进经济增长；第二种是要素发展型，依靠国内的廉价劳动力、土地和人力优势，推动工业化进程和经济增长，中国即属此类；第三种是创新型国家，依靠科技创新来推动经济增长，美欧发达国家、亚洲的日、韩、台湾等二十多个国家与地区即属此类。前两类经济显然不具有可持续增长的优势，恰好相反，一些国家暴露出来，能源越丰富财富积攒得越多，社会的人文环境却是每况愈下。中国的“和谐”问题也已经提升到议事日程上来：国内要和谐，国外也要和谐。中国企业不仅要制造产品，也要制造和谐。如果我们仍然像前26年那样“依靠廉价劳动力、土地”作为第一竞争力的话，那不仅危险，且此路不通。中国企业、尤其是私营中小企业，已经到了得“换一种活法”的关键时刻，不然我们的发展空间就会越来越小。大家必须看到，我们不能再依靠“与领导人拍照”过日子了，因为由行政支配市场资源的日子也差不多走到头了。
我们的生存空间原本很大，发展空间也小不了，为什么我们的企业却未能应运而生呢？套用缅甸人的一句说法：“在南瓜地里生长变圆的，在竹林里生长变长的”。摩托车所以只能当废铁卖，是因为我们的企业经营者大都只做“跟风生意”—— 一言以蔽之，别人做什么我就做什么，一直做到大家都做不成拉倒。君不见，汽车是当前最热门的产业，于是各地的支柱产业当然也就非汽车而莫属了。走出去拓展海外市场是国家号召的，汽车出口赶时髦，你出口我出口，眼下竟有160家企业一年就出口一辆车，就像我们有几千家电视台只演一出戏那么有趣！著名昆虫学家法布曾经做过一个发人深省的毛毛虫试验。毛毛虫天性就是跟着别人走，法布把一些毛毛虫放在花盆的边沿上首尾相连，于是毛毛虫一个接一个跟着前面的同伴走，它们走呀走，不吃不喝走了七天七夜，尽管它们最爱吃的食物松针叶就在花盆边上才几寸远的地方，但是，其中居然没有一只毛毛虫脱离队伍直至统统死光。当我们的产能集体过剩而各地却不听中央招呼仍在大干快上的时候，人，是否也有点像毛毛虫呢？
这会儿我们多么需要有一条敢于离开队伍的毛毛虫呵。有吗？当然。并且岂止是一条！携程旅行网就是这样一条“毛毛虫”。创立于1999年初的携程网是中国旅游业第一家在美国纳斯达克上市的公司，它的总部设在中国上海，下有北京、广州、深圳、香港四个分公司，并在全国20多个大中城市设有分支机构，是中国最大的旅游电子商务网站，最大的集宾馆预订、机票预订、度假产品预订、旅游信息查询及特约商户服务为一体的综合性旅行服务公司。它的起家只是把现代互联网与传统旅游业结合起来而已，它最初的创新只是想到帮人订票、订房间而已，它的初衷并非为了一夜暴富、一夜成名，而只是想到如何更好地服务于大众而已，它的成功仅在不同于其它的毛毛虫通常的做法而已。两年后，携程创始人在“同心圆”似的二次创业中，又开办了经济型连锁酒店“如家”，又两年如家在纳斯达克上市同样获得巨大成功，超越了先起的“锦江之星”。这又是因为什么？它们是一条敢于脱离沿着惯性思维兜圈的“毛毛虫”。
三、还是多看看别人走过的成功之路吧
当中国经济进入全力整合“散、小、弱、差、乱”格局之时，中小企业必得面对两个问题：你所切入的这个行业还具有成长性吗？你将以何种竞争态势力争在“单位时间”里崭露头角呢？就像柏拉图所说的，如果你都不清楚自己身处何方，你又能走到哪里？事实上，全球有许多国家许多企业都在为我们讲述了许多可资借鉴的创造奇迹的故事。以下的一些例子都是小企业做大事业的动人故事，虽然这些故事大家都在说，但是，只有很少人知道这些故事的真谛所在。你知道瑞士最有亮点的产业是什么吗？你相信意大利的小作坊也能生产出享誉全球的大品牌来吗？在一个充斥着假冒伪劣的市场上，你是否相信加工一把小刀居然要化上四百多道工序呢？当一种产品卖得十分红火的时候，供货商放着大把的钱不赚却集体做出决定“减产限量”，这符合市场规律吗？然而，这一切却是真的，不然他们就不了上百年、甚至是数百年经久不衰的大生意。
瑞士，大家不陌生，它最有亮点的产业——钟表业，你也不会陌生，然而它们为什么能挣大钱——瑞士钟表业领航全球的秘诀,其个中缘由也许并非为一般人所了解。据估计，全球每年生产12~13亿块手表，其中中国出口约8.85亿只，日本大概生产 5000万块，瑞士差不多 3000 万块。尽管瑞士在数量上不占优势，然而在产值上却是独占鳌头。仅以 2000 年为例，全球钟表交易额 94 亿欧元，瑞士却拿走了其中的 62 亿欧元，远远超过了其他竞争对手，其出口的手表平均单价为377美元，中国仅1美元。瑞士成功的密诀在于，它发展的是具有品牌地位的现代作坊制度，以其精湛的设计、昂贵的手工艺，领先于其它国家的现代化机械生产。摩根士丹利公司的经济学家利安认为，亚洲应该像瑞士的钟表业一样，利用本国的人力资源，开拓面向全球富裕消费者的各具特色的小型企业。比如，仿效瑞士的大约7.7万名钟表工人和精密手表仪器技师。他们每年出口价值 90 亿美元的钟表，10年来他们使手工制造的精密手表至少提高了50%。在该国650家公司，仅有10家的雇员超过500人，一般在60人左右。这就是现代手工业作坊的优势所在。
在做专、做精、做品牌方面，瑞士是世界上的一面镜子。一块表，它们做了两百零三年，做出了令人艳羡的大品牌，一把小小的折叠刀，它们居然也做了一百多年，做成了尽人皆知的“瑞士军刀”。1897 年 6月12日，在瑞士施维茨州境内的小镇伊巴赫诞生了一家名叫维克多伊诺斯刀剪制造公司，它现在每天生产3.4万把军刀,雇员950人。这种有33种功能从修汽车到刮鱼鳞的小刀，在全球拥有成千上万的军刀迷。它远远超出了刀的功能，成为大众的珍藏品和馈赠亲友的礼品。据称，纽约现代艺术馆内也陈列了瑞士军刀。连美国总统也愿意拿它作为馈赠贵宾的礼物，显然是因为它的制作过程十分复杂，一把成品刀需要经过450道工序方能完成。这把独一无二的小刀，它的成功就在于它的450道工序。
做专、做精、做品牌无疑是做成大事业的前提，意大利同样如此。意大利全国很少大企业，但是，它的小作坊却是创造大品牌的地方。意大利皮鞋驰名世界，目前在中国销售的进口皮鞋中意大利的占了72%，平均价格双/2000元，其它国家为双/1500元，占国内皮鞋销售总额（含国产皮鞋）的35%。而在这些进口意大利皮鞋中，有相当一部分是跑到那里去的温州人做的。而这些国际大品牌却是在小作坊里生产出来的，小作坊成了意大利经济的支柱。
在德国几乎没有人不使用于1761年创建的法贝尔-卡斯特尔公司出品的铅笔。已经有243年历史的企业，它的存在，本身就是一个奇迹。它的第四代传人于1841年研制出六棱型的铅笔，这是铅笔发明史一大突破。法贝尔还为铅笔确定了有关长度、粗细和硬度的标准，并首次在笔上标上公司名字A.W.法贝尔，因此而成为欧洲第一批品牌产品。1993年，公司作新的调整时，他们把家庭传统、产品质量、品牌形象和环境意识作为追求目标。做了243年的A.W.法贝尔铅笔，今天仍然称雄于世。
1930年由法国网球名将何内•拉科斯特以自己的名字命名公司，到2002年法国鳄鱼已行销110个国家，年销售2500万件成衣、销售额达10亿美元。在上海在同一条流水线上生产出来的T恤，打生产厂家的牌子只卖50~70元，打上鳄鱼即可卖200~300元。鳄鱼的品牌地位难道是偶然的吗？显然，它的名贵在于它的做工。制作一件230克的拉科斯特鳄鱼衫，至少需要20公里长的棉线，且必须使用纤维较长、久洗不损的长毛棉。做专、做精、做品牌，鳄鱼的魅力在于品质。
上世纪初，有个名叫Zegna(杰尼亚)的人在意大利创立了一家专门生产高档衣料的小工厂，坚持只选用蒙古的开司米山羊?q、澳大利亚马海毛、北非羊驼绒、纯丝绸等最上乘的原料织造布匹。六十年代，杰尼亚公司进入成衣市场，它能为全球客户度身定做（电脑量体、手工精制），连古奇、登喜路、范思哲、瓦伦蒂诺、塞鲁蒂等著名时装公司也上门委托其生产配套西装。所谓百年不变，品质第一。正是因为杰尼亚的做专、做精、做品牌，才有了享誉全球的百年一件西装。
2001年，一位国际品酒专家在德国随机品尝了425次雷司令酒，他的评价是，该酒超过60%可以评90分以上，堪称30年来最佳年份葡萄酒。雷司令何以成了德国葡萄酒复兴的第一品牌？很重要的一点是，德国种植葡萄的农民追求的不是高产值而是质量，他们一致决定，把每公顷的葡萄酒产量定在低于100百升的水平之下，目前则压得更低。我们从中不难看出德国人自控、自尊、自爱的职业道德水准——自控即自尊、自尊即自爱。做专、做精、做品牌，首先要恪守从商的道德底线。
我们从上述七个经典案例中，不难发现它们成功的四项基本法则。
第一，生产有品质。不论是法国梦特娇还是瑞士军刀，它们的制作工艺从数十道乃至数百道，诚所谓精工细做，这是长寿企业的基础。第二，经营有理念。它们所以能持续发展，都有别人难以取代的经营理念。如，专攻职业女性及高级行政女长官的宝姿（PORTS），她有一句脍炙人口的口号叫LESS IS MORE，意思是少即是多，简洁就是丰富。第三，品牌有创新。这些长寿企业，即如日本驱虫菊公司，它的金鸡牌螺旋状蚊香从明治时代至今已跨越三个世纪，尽管商标和形状还是老样子，但是原料却在不断更新，目前这种有特别香味的驱虫菊，是他们特别委托非洲肯尼亚进行栽培的。这就是它们经久不衰的原因。第四，管理有传人。这些家族企业的共同特点是，他们把经营当成自己毕生追求的事业，因而形成某种家族文化得以传承。比如A.W.法贝尔，由于后继者的创新，以及对公司职工和对社会的高度责任感，从而赢得上层社会的广泛关注。1862年，洛塔尔•法贝尔被巴伐利亚国王授予贵族称号，他的孙女与卡斯特尔伯爵家联姻，从此改名法贝尔-卡斯特尔，公司的地位得到显著提高。
四、我们的对策
我觉得今天的企业经营者至少应该关注下列三个方面的问题。
一是要寻找新的经济增长点。目前，在中国最能生成品牌地位的行业莫过于传统手工业了。理由有三：A.按照康德拉季耶夫的“周期波理论”，当前我我们的制造业已经进入行业整合期、技术改造期，新进入者的成本将大为提高；B.中国劳动力市场大、成本低，非常适合发展劳动力密集型的传统手工业；C.中国进入产业结构调整、区域经济重新规划时期，发展劳动密集型的传统手工业，在政策上会得到大力扶持。
中国在经济领域的不和谐，主要表现在产业结构不合理，城乡和区域发展不均衡。最新调查显示，打工者汇款成农村最大收入来源，而占全社会总劳动力中的50%从事农业生产，却只创造了15.4%的国内生产总值。这两项数据表明，中国在过去的26年里，倾尽全力拷贝西方制造业，现已进入全面调整时期各行各业不可避免地进入大洗牌、大整合阶段。按康德拉季耶夫的长波周期理论，目前继续投资传统工业，其利润空间将极为有限。把传统手工业改造成现代手工业，或是称超现代手工业。其特点有四——市场定位：瞄准国内外高端消费群体；产品定位：在大力开发并创新传统工艺品；经营模式：“批量度身定做”；最终目标：做专、做精、做品牌。
重庆的谭木匠工艺品有限公司就是一个很好的案例。这家以创始人谭木匠自己的专长命名的工艺品有限公司是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业，生产基地在重庆万州，工厂占地100余亩，员工1000余人。谭木匠人旨在对传统手工绝活的挖掘与创新，已将流传数千年而被现代工业文明所遗忘的木梳、木镜、香扇、木筷、饰盒等再现异彩，对传统漆器、木具、家具等也给予了极大的关注与开发。截止2005年5月底，在中国大陆已有古色古香的连锁店330余家，谭木匠被评为中国公认名牌。诚实、劳动、快乐是谭木匠企业文化理念的精髓，也是谭木匠人的精神境界与追求，必将伴随企业与员工不断走向成就与辉煌。
二是要做实、做特、做强，力争成为区域“隐形冠军”，然后方可冲刺世界。美国企业管理专家赫尔曼∙西蒙在《隐形冠军》一书中说：占全球市场领导地位的中小企业，都有着清晰的竞争思路，它们的全球市场领导地位不是通过更低的成本，而是通过更高的客户价值来实现，它们更专注于某个行业，低头做事。这段话可以说是对上述七大经典案例最为确切的概括。比如说奥地利，它们的企业规模都很小，全国最大的10家企业的营业额加起来才相当于德国5家最大的企业之一的费巴公司的营业额。但是，在那边却藏着鲜为人知的世界冠军。它们的施华洛世奇公司在人造宝石市场上占有的份额高达67%；潘克尔赛车系统公司为赛车生产提供的轻质材料在世界市场上的占有率为50%；生产香烟纸的特里恩贝格公司在世界市场上的占有率为47%；普拉瑟-托伊勒有轨机械公司提供的铺轨机在世界市场上也占主宰地位。
这些隐形冠军共同的特点是：第一，把在市场上占据领先地位作为目标。这个目标常常是在企业早期发展阶段就已经形成了，它是企业成功的开始与基础。第二，聚焦市场。确立成为市场的领先者这一雄心勃勃的目标后，紧接着企业要有意识的缩小市场范围，把精力集中在自己的核心产品上，不要过多分散精力。第三，大力推进全球化。使自己的产品适销对路，坚持下去，就是在没有空缺的市场上也能取得令人满意的市场规模。当地的罗森鲍尔消防设备公司在生产消防特殊车辆方面是世界市场领先者，现在它的对外业务在公司整个业务中的比例高达85%。其它中小企业也有类似的成绩，它们在全世界正以成立分公司的形式开拓重要的市场。第四，贴近顾客。在世界市场上居领先地位的奥地利企业以贴近顾客著称。充分满足顾客的要求，看来也是为什么这些企业能够使自己的产品保持适中价格的原因。第五，有创新力。最大限度地满足顾客要求的能力来自企业非凡的创新力。创新力往往是企业成功的基础。企业通过不断革新长期保持住了市场上的领先地位。第六，有竞争优势。在市场上占据领先地位往往要进行激烈的竞争。但是，它们的竞争战略不是以成本和价格为目标，而是以在质量和服务方面同竞争者有着明显的差别为目标。为了保住这些竞争优势，加强对产品附加值的深加工被认为是尤为重要的事情。为了排除任何有损于质量从而影响竞争优势的可能性，企业常常是以昂贵的工艺来制造生产用的设备。第七，高素质的企业管理层。奥地利成功中小企业最突出的特点之一是，它们往往是由能力、精力都过人的企业家来领导。他们多数目标明确、有热情、有毅力，因此是企业领导保持连续性、从而使企业在世界市场上占有优势的保证。
回过来咱们再以世界上首屈一指的水晶制造商为例，这些特点是如何引领它走向世界的。施华洛世奇成立于一八九五年，由丹尼尔施华洛世奇于奥地利始创。它的仿水晶石已经在世界各地被认定为优质、璀璨夺目和高度精确的化身，奠定了施华洛世奇成功的基础。其魅力源自材料的品质和采用的制造方法。其独特制法从未向外人透露。施华洛世奇仿水晶的闪耀光芒之所以名闻于世，完全是由于他们的纯净、独特切割以及刻面的编排和数目。公司每年为时装、首饰及水晶灯等工业提供大量优质的切割水晶石。今天，施华洛世奇集团全球雇员共有一万四千二百余人，在世界各地有超过四百间施华洛世奇水晶轩，其中香港便有近二十间，去年，该集团的营业额高达十六亿一千万欧元，业绩为全球同业之冠。
稍加审视，我们不难发现它的成功在于——目标确立于创业伊始。丹尼尔∙施华洛世奇是波希米亚人，他由玉石工匠的儿子创业而为水晶企业家，背后的历程堪称传奇。十八世纪初，波希米亚是人工切割水晶石的主要生产中心。每当漫长冬季开始之时，农夫便会在家中切割水晶石，作为一种家庭作业。施华洛世奇有感于人工切割水晶石之生产速度未能应付市场的需要，于是着手研究机器割水晶，他以早期电动磨打为蓝本，发明首部切割机器，大大提高切割水晶的速度、准确度和品质。
显然，设立目标就是为了尽快占领市场。他首创的机器切割水晶，很快便在欧洲及美国各地找到买家。这部机器精密快捷，傲视同侪，大大增强施华洛世奇在当地市场的竞争力。这次成功以后，他很快申请了发明专利注册，开始以新方法推广并推销其优质的切割水晶。他深明水晶的高度可塑性和无穷无尽的用途，于是锐意发展水晶事业，并把水晶应用推广至时装、珠宝，甚至水晶灯配饰制品方面。
还有一个值得我们关注的事实是，为什么中国不少企业都死在多元化发展时段？施华洛世奇也为我们提供了很好的启示，它们走的是同心圆式的多元化发展之路，并且卓有成效。施华洛世奇成立公司后，业务迅速拓展开来，但是，他从未离开过水晶的范畴。1925年，他亲自策划研究首饰以外的计划。他利用制作优质玻璃的技术，生产玻璃反光体，研究历时十五年，反光产品才推出市面。直至1950年，以施华法斯为商标。反光路标已用于世界各地道路，铁路及航运线，提高了交通安全。1931年，开始生产时装及饰物上的饰带或花边。1948年，制造精密度了望仪器。1950年，制造研磨工具，更成功将黄金涂在水晶首饰石表面，进一步增强产品的光泽，到1956年，该公司已可以大量生产水晶首饰石及珠子。
不断创新不断拓展新的市场更是关键。施华洛世奇秉承多元化发展的优良传统，致力巩固作为全球最大切割水晶产品制造商的地位。1989年推出多款精品，名为丹尼尔∙施华洛世奇系列，由国际著名的设计师创制 ，包括时尚饰物及水晶摆设，进一步提高公司的声望。 国际顶尖设计师与施华洛世奇同样对水晶椎崇备至，其独有纯美足以引动情感心思。他们的设计进一步发挥水晶传统的高贵气质，揉合高科技与创意，创制一系列独特摆设及时款饰物。自此，新产品及新发明陆续推出。施华洛世奇珠宝家系列是独恃水晶设计及超卓制作技巧的优美结合，并且不断加添时尚设计，于各国名店中发售。
正因为如此，施华洛世奇赢得了空前的社会公信度。社会的信息化必然导致社会的多元化，而企业则追求向我集中。因此，营销的过程实质是操控消费者心理的过程在相对短暂的时间段里成为公众的首选，从而在某个产业领域逐步形成某种社会公信度，有了持久的公信度也就有了它的品牌地位。在一个供过于求的社会里是否能赢得某种必要的社会公信度将决定一家企业的生死存亡。从某种意义上来说，施华洛世奇的品牌地位乃是市场经济自由选择的产物：品牌是自由市场经济可选择性的产物；品牌是以人为本个性化服务的产物；品牌是全球经济激烈竞争的产物；
品牌是现代企业全社会投资者、经营者、管理者、消费者、政府和有关职能部门，乃至大众媒体共同经营的产物。
三是要寻求合作，走共同发展之路。合作就是力量。有人说，单个脑细胞是呆子，但是，数十亿个脑细胞可以创造智力奇迹；一台电脑只是计算机，把所有的电脑联结起来，互联网就改变了整个世界…合作乃是大智慧、大胸襟、大财富。美国南部一个州每年都举办南瓜品种大赛。有一个农夫成绩斐然，经常是首奖及优等奖的得主。他得奖后，毫不吝惜将得奖种子分送给邻居。有人问他，为得奖投入了大量的时间与费用，获奖殊为不易，何以如此慷慨送人，难道就不怕别人超越？他的回答是，帮别人就是帮自己。显然，南瓜生长要靠昆虫传播花粉，如果周边的南瓜均非改良品种，这位农夫的南瓜就不可能改良成功。
事实上，愈是小企业愈是要合作。日本街道小厂所以能成为汽车制造业其中的一个支撑点，关键在于这些小厂实施了广泛的合作。以东京都田中精密机械制作所为例，它是一家只有5~6名员工、4~5台机床的小厂。但是，通过与其它小厂的合作加工，它们却能做到向日本所有汽车厂家提供有关的产品，间接支持着居于世界汽车王国之巅的日本汽车厂家的制造技术。是什么使这家街道小厂能胜任有高技术要求的零件加工呢？原因是它们能与各公司实行松散的协作。由20来家结成伙伴关系的公司组成的技术人员集团，会把不可能变成可能。
在全球化的今天，寻求合作乃是新经济新思维，合作与联盟已经成为企业管理越来越重要的经营理念。比如说当前越来越趋于活跃的外包活动，它让穷国利用它国的成就走向富裕，而使富国更具竞争力。就说美国，它的IT业流向海外的就业机会将从2000年的2.7万个增加到2015年的47.2万个。显然，当印度、俄罗斯、中国、菲律宾、墨西哥、越南等地IT从业人员的技能毫不逊色北美和欧洲高收入地区的同行，雇用成本最多可节省90%之时，外包市场必将越做越大。与此同时，许多发展中国家成了外包业务受惠国，尤其是占了外包市场90%份额的印度也因此而崛起。外包其实是一种双赢选择。据测算（2002年），美国企业外包每花费一美元可获利1.12~1.14美元，而承包方的印度可获利0.33美元。
至于农业，从耕作到经营则更需要广泛的合作，美国在这方面就有一些成功的案例，比如它们的以市场化运作而成立的新奇士农业合作社就颇为抢眼。早在1893 年，美国加利福尼亚州和亚利桑那州 6500家柑橘生产者便组成种植者农业合作社。入会者从农药、化肥的购买，新技术的推广，柑橘的深加工，直至柑橘的推销和出口，都由合作社统一行动，实现了有组织的产、供、销一体化。合作使这些原本分散的农户产生了巨大的竞争力。该协会在生产上选择并推广适销对路的品种，推广标准化、规模化的栽培技术，使产品的质量和数量都得到了保证。在营销上，精心策划，不惜化巨资作广告，并在各地设代表处开辟经营渠道。协会不仅有很强的抗风险能力，在市场定价等方面，无疑是一支不可小觑的垄断力量。目前新奇士已经打入我国，成为一只重要的国际品牌。
新型的合作社形式，最近几年在我国已经有了一些试点，但是，规模有限，领域也窄。其实，农村可以搞城市也可以搞。比如芬兰，它有500万居民，而消费合作社的社员就有100万人；瑞典850万居民，消费合作社的社员就有240万人。何为消费合作社？和沃尔玛、家乐福这些独家连锁经营不同，北欧、南美的一些国家的零售商，它们先由若干家商店组成合作社，然后组成跨地区的大合作社，最后成立全国性合作社协会。由此，在大制造商眼里，它们不再是小商小贩了。这确实是可资借鉴的商业模式。合作社为加盟者建构统一品牌，统一商店外观、设备、服务程序、商品品种和销售方法等。更绝的是，合作社实施开放式管理与开放式经营。
社员直接参与管理，从商店一级社员大会直至协会设立的监督委员会，并由区域一级合作社理事会任免主管经理。经营互动，商店不仅是购物地，也是储蓄点。为了吸引人来合作社购物，还可根据购物金额累计发放奖金等。合作，正在开创新的经营模式。
中国的中小型企业它的生存与发展空间究竟有多大？对于每一个经营者来说，他们不会、也不可能有同一的答案，关键在他们是否具有超乎寻常的想象力。事实是——你的想象空间有多大，你的经营空间就会有多大。
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